Une étude publiée dans la « Harvard Business Review » en 2016 (nous sommes en 2018 … mais l’article est toujours d’actualité)
Voir : https://business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/organisation-des-entreprises/0211354443346-quand-la-formation-ne-sert-a-rien-300766.php
a dressé un état des lieux assez alarmant de l’efficacité globale des formations managériales.

Résumé des conclusions de l’étude :
La grande majorité des managers ré-adoptent leur fonctionnement antérieur dès leur retour dans l’entreprise.
Deux raisons principales expliquent cet échec.

  1. L’absence de cohérence entre ce qui est appris en session de formation et la réalité du contexte et du fonctionnement de l’organisation de chaque formé.
  2. Le décalage entre ce que les formés ont appris et compris et les pratiques du top-management.

Je vous propose ici d’analyser les insuffisantes des pratiques de formation et de situer les enjeux du digital Learning, au-delà des modes et des tendances d’industrialisation croissantes.

La formation est souvent décidée en solution externe suite à un constat de dysfonctionnements. C’est une illusion d’imaginer qu’elle va régler les problèmes constatés si les pratiques managériales ne sont pas transversales et collaboratives. Dès leur retour de formation, les managers, cadres et experts-métiers sont très souvent confrontées à un supérieur hiérarchique qui entretient des pratiques managériales incohérentes ou dépassées.  Ainsi le gâchis n’est pas seulement financier, il est générateur de frustration, de démotivation et parfois de cynisme.

Les services de formation sont souvent des « technostructures » proposant des catalogues. Ils proposent des produits standards bien marketés sans vérifier si le contenu est en décalage ou non avec la réalité et les besoins de l’entreprise.

Les enjeux pour notre travail de consultant-formateur :

  • Aider les décideurs à introduire de la cohérence dans leur organisation. La formation n’est pas un service externe général dont l’objectif principal est de maîtriser le budget, tout en réduisant l’indisponibilité des personnes en formation. La formation est un outil stratégique de conduite du changement. Le travail des formateurs-consultants est de rechercher une forte implication des décideurs dans la construction d’actions de formation visant un changement durable. Les actions de formation « sur mesure » doivent intégrer un suivi post-formation étalé dans le temps avec une évaluation à froid, concernant l’intégration réelle des savoirs acquis, en situation professionnelle.
  • Favoriser des approches de formation-action. La formation n’a pas pour objectif la seule acquisition de savoirs, en laissant ensuite au formé tout l’effort et l’entière responsabilité de les mettre en pratique en situation réelle. La formation est un outil d’accompagnement du changement des pratiques. Le travail des formateurs-consultants est de rechercher une dynamique collective en démarche de formation-action. Les actions de formation doivent non seulement permettre l’acquisition des savoirs utiles mais aussi de permettre leur utilisation, en action sur un projet ciblé, en collaboration avec l’équipe de travail et impliquant les managers de proximité. L’objectif est de générer un processus de changement durable, en bénéficiant de l’accompagnement du formateur-consultant en position de tuteur.

En conclusion : l’efficacité du système de formation sera atteinte en rénovant en profondeur les programmes et pratiques de formation, grâce à l’action particulière de formateurs-consultants, experts de leur métier mais aussi en ingénieurs pédagogiques et accompagnateurs.
La réforme de la formation professionnelle et continue offre une réelle opportunité pour mettre en œuvre des actions centrées sur des objectifs opérationnels en privilégiant le séquencement dans le temps et la multimodalité (alternance présentiel/distanciel , alternance travail en groupe et individualisé).