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Auteur : Laurent Habart

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Anticipez la perte de savoir-faire

Pour certaines entreprises, l’organisation apprenante est un eldorado peu réaliste. Pour d’autres, c’est une nécessité.

Jusque-là, tout va bien
C’est l’histoire d’une entreprise. Pas de celles qui périclitent, ni même de celles qui ronronnent, non, une entreprise qui va bien, dont le chiffre d’affaires et le résultat dessinent de belles courbes année après année. Oh ! Le secteur, l’industrie, n’est pas de ceux qui sont promis au plus brillant avenir par chez nous mais il offre un mix intéressant de commandes privées et de marchés publics si bien que les salariés gardent confiance.
Et puis un jour, dans le bureau d’un directeur RH, la réalité s’invite brutalement : il y a danger. Les experts de l’entreprise, ces collaborateurs aux compétences uniques que la concurrence jalouse et qui font l’orgueil des départements R&D et production, vont partir. Non pas parce qu’ils ne s’y sentent plus aussi bien ; non pas parce que les orientations stratégiques leur déplaisent ; simplement parce qu’ils… vieillissent.

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L’organisation apprenante : au-delà de la formation


Une conférence entière sur la façon dont Orange met en place l’organisation apprenante ? Je saute sur l’occasion !

Pourtant, très vite (8’08), je suis déçu.

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Quand votre entreprise perd la mémoire

Toutes les organisations sont apprenantes. On apprend de ses clients, de ses collègues, de son manager, de sa direction. On apprend sur son marché, sur son département, sur son métier.
Alors, s’il n’est pas besoin de travailler au sein d’une organisation apprenante pour apprendre, pourquoi diable chercher à en devenir une ? Et qu’est-ce qui est si compliqué à surmonter lorsqu’on essaie ? Read more Quand votre entreprise perd la mémoire

Dirigeants : faites-en moins mais faites-le mieux

L’implication du dirigeant, dans une perspective d’organisation apprenante, est un facteur clé de succès. Outre un état d’esprit tourné vers l’apprenance, cette implication demande de la disponibilité. Or, si vous dirigez une entreprise ou un établissement public, si vous pilotez une équipe, de multiples responsabilités reposent sur vos épaules et cette multiplicité sape votre disponibilité. Il n’est pas un jour où un problème ne vienne en chasser un autre et votre attention est accaparée par des enjeux tous éminemment urgents à longueur de journées. Or, intuitivement, vous savez que ce n’est pas de cette façon que vous développerez l’apprenance et servirez au mieux les intérêts de votre entreprise ou de votre établissement – et, au final, de vos clients ou de vos usagers. Mais si votre rôle n’est pas de régler les conflits ou les urgences du quotidien, quel est-il, au juste ? Read more Dirigeants : faites-en moins mais faites-le mieux

Comment convaincre une organisation d’aller vers l’apprenance ?

Les webinaires sont décidément trop courts – surtout quand nous les réduisons de moitié d’un cycle Learning Sphere experience à l’autre ! Quelques questions sont donc restées en suspens à la fin de la webconférence sur l’organisation apprenante. La première que je souhaiterais évoquer est la suivante : « Comment convaincre une organisation d’aller vers l’apprenance au niveau stratégique ? »
Si vous êtes en charge d’un service ou d’une business unit, nul besoin d’attendre que votre entreprise ou votre établissement passe en mode organisation apprenante dans son ensemble : vous avez le pouvoir de changer les modes de fonctionnement au sein de votre département.
L’affaire se corse un peu si vous ne disposez pas d’une autorité managériale suffisante pour agir. Dans ce cas-là, comment faire ? Read more Comment convaincre une organisation d’aller vers l’apprenance ?

Comment réinjecter de la confiance

Le chiffre parle de lui-même : des 200 000 répondants de l’enquête Parlons travail, plus de la moitié estime qu’ils ne peuvent compter sur leur manager (seuls 15 % sont pleinement en accord avec l’idée que leur manager les aident à accomplir leur tâche). L’enquête ne le dit pas mais il y a de grandes chances pour que la réciproque soit vraie chez les managers qui se sentent certainement obligés de surveiller le travail de leurs collaborateurs à coups d’indicateurs et de reportings.
Pourtant, ne sait-on pas depuis longtemps que l’on ne fait rien de grand si l’on ne se sait pas soutenu et accompagné ? que la sécurité psychologique est le premier facteur de performance d’une équipe ? La question se pose donc : comment atténuer cet empire de suspicion ? Read more Comment réinjecter de la confiance

Comment retrouver de la stabilité dans un monde instable ?

Il paraît que le monde économique serait de plus en plus changeant. Il paraît même qu’un grand nombre de dirigeants s’en inquiéterait : « Comment faire pour bien mener ma barque quand je ne connaîs ni la force des courants, ni le sens du vent et que je ne vois ni d’où arrivent les autres bateaux ni où ils vont ? »
Pour apporter un peu de sérénité, on a trouvé un acronyme à cette impression diffuse et perturbante (c’est que ça rassure, un acronyme) : VUCA, autrement dit versatile, uncertain, complex et ambiguous (instable, incertain, complexe et ambigu). Le monde d’aujourd’hui serait donc tout cela à la fois et on n’y pourrait rien. Read more Comment retrouver de la stabilité dans un monde instable ?

Les responsables formation ne s’intéressent pas à l’apprentissage

C’est une étude anglaise parue en 2014 qui nous l’affirme : seuls 18 % des responsables formation (RF) estiment que les collaborateurs savent comment partager leurs savoirs avec efficacité et seuls 23 % estiment qu’ils sont en capacité d’orchestrer leur propre développement personnel. Ces chiffres laissent penser que les RF ont pleinement conscience que leur mission ne fait que commencer. Mais, à supposer que toutes les entreprises investissent depuis longtemps déjà dans la formation, pourquoi sont-ils aussi bas ? En d’autres termes, qu’est-ce qui ralentit les RF dans la réussite de leurs actions ? Read more Les responsables formation ne s’intéressent pas à l’apprentissage

Ces compétences que vous n’utilisez pas

Selon une étude de la DARES, 55 % des gens, toutes fonctions confondues, estiment que certaines de leurs compétences ne sont pas exploitées dans leur travail, et j’imagine qu’il ne s’agit pas de compétences culinaires pour un ingénieur ou de compétences en mécanique des fluides pour un cuisinier (quoique).
Ce chiffre renvoie à deux questions qui, si l’on s’y penche un instant, peuvent s’avérer fondamentales du point de vue de l’organisation :
–    Quelle est la valeur de ces compétences inexploitées ?
–    Pour quelles raisons ne sont-elles pas exploitées ?

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Mettre en place une culture apprenante – Synthèse

Pour en savoir plus :
Mettre en place une culture apprenante (1/5) : pourquoi ?
Mettre en place une culture apprenante (2/5) : une vision claire et partagée
Mettre en place une culture apprenante (3/5) : des dirigeants qui montrent l’exemple
Mettre en place une culture apprenante (4/5) : un environnement favorable
Mettre en place une culture apprenante (5/5) : des procédures apprenantes.